Das eigene Grundverständnis für Führung überprüfen
Egal, mit wem man in der Arbeitswelt spricht: Über kurz oder lang kommen negative Erfahrungen mit Vorgesetzten, deren nicht-reflektiertes Verhalten als auch fragwürdige Entscheidungen zur Sprache. Fehlerhaftes Führungsverhalten und eine allgemein als negativ empfundene Unternehmenskultur sind die wichtigsten Ursachen für den Unmut von Mitarbeitenden (Vergleiche: NWX über Gallup Studie 2023). Es ist allerhöchste Zeit, dass wir daran etwas ändern!
Die Arbeitswelt befindet sich in einem massiven Wandel: In Zeiten von Agilität und Selbstorganisation ist es wichtig, sich als Führungskraft stetig zu verbessern. Wir müssen Mitarbeitenden Orientierung im Arbeits- und Kulturwandel als auch konkrete Unterstützen anbieten. Doch was genau kann jede einzelne Person dazu beitragen? Hinterfrage deinen eigenen Führungsstil und öffne dich für Neues. Frage dich, welche Werte werden durch meine Führung verkörpert? Welche Arbeitskultur möchte ich fördern? Wie stehe ich zu Remote Leadership und was sind meine Future Skills als Führungskraft? In jedem Unternehmen liegen andere Voraussetzungen vor und der Einfluss der einzelnen Führungsperson auf die notwendigen Grundlagen für modernes Leadership kann stark eingeschränkt sein. Lass dich von all dem nicht demotivieren und arbeite täglich an deiner eigenen Verbesserung.
- Bereichsübergreifend Ideenfindung ermöglichen
- Sei der Motivator und animieren andere zur Ideenfindung
- Entfache die Begeisterung des Teams und animiere zur kreativen Mitarbeit (Co-Kreation)
- Schaffe eine Einfach-mal-ausprobieren-Kultur im Team: experimentieren, neue Methoden erlernen, neue Tools entdecken
Einige Stichworte für deine Heldenreise hin zu einer beseren Führungskraft:
In der Lage sein, eine Vertrauensbasis aufzubauen
Offen und aufrichtig sein
Erwartungshaltung und Klarheit vermitteln
Prozesse müssen sich ändern
Ehrliche Kommunikation
starkes Wir-Gefühl ermöglichen
Andere Begeistern und Motivieren können
Austauschformate und Meetings überprüfen
Raum schaffen für Ideen
Kollaboration & Co-Kreation
Empathie und Nahbarkeit aufzeigen
Maike Petersen, Manifest & Toolbox Founder, DIGITAL, Transformation Enabler @ Why Consult
„Alle Führungskräfte müssen sich meiner Auffassung nach hinentwickeln zu einem Digital Leadership-Verständnis – mit dem konsequenten Fokus auf ein menschliches Miteinander.
- Sich selbst zurück nehmen und das Team in den Vordergrund stellen (Dienstleister am Mitarbeiter sein)
- Empowern & enabeln
- Vertrauen schaffen
- Ein Mentor sein für das Team
- Möglichmacher sein und dem Team den Freiraum einräumen, sich weiterzuentwickeln und gemeinsam an den Zielen zu arbeiten (erforderliche Ressourcen werden bereitgestellt, Stolpersteine aus dem Weg geräumt)“
Zeitgemäßes Führen bedeutet
Ein traditionelles Führungsverständnis passt nicht mehr in unsere Zeit, d.h. eine Person steht allwissend einer Gruppe an Menschen vor, hält Informationen zurück und bestimmt darüber, was diese Gruppe wann und wie arbeiten soll (Stichwort: Command & Control). Hierarchisches Denken und Statusdenken verhindern Kreativität (und somit neue Lösungsansätze) als auch Motivation. Mitarbeiter erwarten immer mehr eine Partizipation an Entscheidungen, möchten wertgeschätzt werden und auf Augenhöhe mitgestalten dürfen. Ein zeitgemäßes Konzept von Führung steckt hinter dem Verständnis eines Digital Leader – also Führungskräfte, die im Zeitalter der Digitalisierung innovatives Vorgehen, neue Denkweisen, Co-Kreation und Kollaboration ermöglichen und die Teams bestmöglich darin unterstützen, Wertschöpfung entsprechend der Strategie zu ermöglichen.
NoGos bei Remote Leadership
In Zeiten einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt übernimmst du als Remote Leader die Verantwortung, für deine Teams Klarheit zu schaffen und ihnen zu helfen, dass Big Picture (das Gesamtgefüge und das Gesamtziel) nicht aus den Augen zu verlieren. Folgende Punkte sind absolute NoGos:
- Keine Klarheit schaffen und keine klaren übergeordneten Ziele vermitteln; also nicht kleinteilige Ziele, sondern das große Ganze dahinter immer wieder klar machen)
- An alten Strukturen festhalten und Top-down Kommunikation
- Misstrauen, d.h. dem Team Vertrauen entziehen und kontrollieren
- Keine Veränderungsbereitschaft zeigen
In der Vergangenheit verharren mit einer Wir-haben-dies-immer-so-gemacht-Haltung oder verbal immer wieder auf Altes verweisen, hat noch niemandem geholfen. Spar dir Sätze wie z.B. „Wenn wir uns jetzt alle im Büro treffen könnten, statt hier im Videocall, das hat mir früher viel besser gefallen.“
Verbessern fängt immer bei sich selber an
Als Führungskrft sollen wir High-Performance Teams aufbauen. Doch wie steht es um unseren Status quo in folgenden Punkten? Offen sein für Neues, Bereitschaft des lebenslangen Lernens, Werte und moralische Prinzipien, Denk- und Verhaltensänderung und Growth Mindset. Hilfreich ist es, zunächst das Selbstbild mit dem Fremdbild abzugleichen. Helfen kann es auch, sich das Führungsverhalten anderer Leader genau anzusehen und sich Vorbilder zu nehmen. Gehe in kleinen Schritten vor und sei dir bewusst, dass jede einzelne Veränderung deines Verhaltens als Führungskraft zählt.
Im Sinne eines lebenslangen Lernens findest du als Führungsperson in unserer Toolbox immer wieder neue Anregungen, deinen individuellen Lernpfad weiterzuschreiten.
Sich als Führungskraft weiterentwickeln
Mit unserer Toolbox und den 14 Prinzipien vom Manifest der Digitalen Transformation unterstützen wir dich als Führungskraft in deiner Weiterentwicklung. Du findest hier Inspirationen, damit du ins TUN kommst für Change, Kulturwandel, gelungene Transformation, New Way of Working, Future Skills, Digitalisierung, neues Leadership-Verständnis, Change Mindset und vieles mehr.
Es startet alles mit dem Innehalten und dem Blick ins eigene Ich. Welches Mindset zeichnet mich aus? Bin ich offen für Neues? Welche Werte und Prinzipien sind mir wichtig? Diese Selbstreflexion solltest du auch später immer wieder in Iterationen wiederholen.
- Selbstreflexion anwenden, d.h. sich kritisch mit dem eigenen Tun auseinander setzen und Verbesserungen im eigenen Handeln umsetzen.
- Feedback des Teams einholen (durch eine Kultur der Offenheit und einer Atmosphäre des Vertrauens werden die Feedbacks mit der Zeit auch immer ehrlicher).
- Außenstehende bzw. Personen aus anderen Bereichen um eine offene Meinung bitten.
Wir sind der Auffassung, du solltest dich mit den Future Skills in einer sich stark wandelnden Arbeitswelt auseinander setzen und deine ganz individuelle Lernreise beschreiten. Let’s go!
Begib dich auf deine ganz persönliche Lernreise.
Ehrliche Kommunikation und Wertschätzung
Unsere große Herausforderung ist es, trotz der räumlichen Distanz eine emotionale Nähe zu schaffen und ehrlich bzw. aufrichtig miteinander zu kommunizieren. Das, was wir mit unserer Sprache ausdrücken, muss mit unserem Anliegen und unser innerer Überzeugung übereinstimmen, um verstanden zu werden bzw. ein Vertrauen zu dem Kommunizierten aufzubauen. Wir erzeugen diese Vertrauensbasis durch eine offene Kommunikation.
Sei aufrichtig und ehrlich in dem, was du kommunizierst. Was ist damit gemeint?
- Etabliere vertrauensstiftende Kommunikationskultur (Stichwort: Transparenz).
- Sei empathisch und wertschätzend.
- Nimm dir Zeit für die einzelnen Mitarbeiter und binde diese in Entscheidungen mit ein.
- Kommuniziere genügend miteinander (ausreichend Zeitfenster für einen regelmäßigen fachlichen als auch rein persönlichen Austausch untereinander).
- Betrachte Fehler (besonders eigene) als Chance sehen und gehe damit offen um.
Rahmenbedingungen für gute Kommunikation
- #4 Future Skills, Herausforderungen für Entscheider:innen
Future of work ermöglichen
Wie auch immer wir es nennen: New Work, Zukunft der Arbeit oder News Way of Working – dahinter steckt die Notwendigkeit, effizienter als bisher, vielfältiger und mit neuen Ideen zusammen zu arbeiten für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Auslöser dafür ist die sich immer stärker verändernde Arbeitswelt, die zunehmend Flexibilität und schnelle Ergebnisse verlangt. Es steht dabei nicht mehr die Entscheidung einer einzelnen Person im Vordergrund, sondern die co-kreative Ideenfindung im Team. Nur zusammen werden wir es meistern – dafür brauchen wir Augenhöhe, Wohlfühlfaktor und Partizipation. Dafür müssen wir als Team und Organisation agil zusammen arbeiten, dafür brauchen wir Skills, Unterstützung durch Coaches und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl.
Als Führungskraft ist es deine Aufgabe, agile Veränderungsprozesse anzustoßen und zu begleiten als auch agile Werte mit Leben zu füllen. Du unterstützt dein Team mit Facilitating, Coaching und ermöglichst agile Methoden.
Schaffe Strukturen, in denen dein Team selsbtorganisiert arbeiten kann – damit sich die Menschen entscheiden, engagiert miteinander zu arbeiten, wenn sie ein gemeinsames Interesse verfolgen.
Eine vertrauliche Atmosphäre schaffen, die das Wir-Gefühl stärkt – dass gelingt auch in virtuell zusammenarbeitenden Teams.
Feier auch kleinste Erfolgsmomente im Team gebührend. Probier es bei nächster Gelegenheit einfach mal aus und animiere deine Teams immer wieder, die kleinen Erfolge zu feiern. Übung macht auch hier den Meister.
Wir empowern uns gegenseitig und fühlen uns gemeinsam der Komplexität der Herausforderungen weniger ausgeliefert
- Training
- Download
The Evolution of Work Report
- #6 People & Culture, #7 Kulturwandel, New Work
- Info
Raum schaffen für Ideen und einen kollaborativen Austausch
Neue Ideen fallen nicht vom Himmel – als Führungskraft förderst du ganz gezielt die Voraussetzungen dafür. Es muss Raum dafür geschaffen werden, dass sich die Individuen mit neuen Ideen und dem Change in ausreichendem Maße auseinander setzen können. Sie müssen sich dafür wohl- und sicher fühlen. Sie müssen dafür die Zusammenhänge verstehen und das Vertrauen spüren, so vorgehen zu dürfen. Gib deinem Team die Möglichkeit, sich über die Vereinfachung der Abläufe zu Gedanken machen zu können. Es braucht frei verfügbare Zeit, den Blick “schweifen lassen” über die Prozesse und Tools hinaus, abstrakt in holistischen Zusammenhängen zu denken und zu hinterfragen (Ist dies der richtige Weg? Ist es der richtige Prozess und das richtige Tool? Wie können wir unsere Zusammenarbeit verbessern?).
Es braucht Raum und die Erlaubnis dafür dafür, kollaborativ zusammen zu arbeiten und in co-kreativer Art und Weise auf neue Ideen zu kommen. „Raum schaffen“ bedeutet Entlastung der Teammitglieder und das Schaffen von geschützten Zeitfenstern, in denen sich Zeit genommen werden darf für die Ideensfindung.
Bleibe eng am Ball mit deinem Team – ganz besonders in Remote Work-Konstellationen. Kümmere dich als gute Führungskraft aufrichtig um deine Teams auf menschlicher Ebene und biete ihnen psychologische Sicherheit. Schaffe eine Wohlfühlatmosphäre, in der sich dein Team gerne und motiviert einbringt.
- Geht es allen gut? Sind alle mit guter Laune und einer großen Portion Motivation versorgt?
- Verstehen alle die Anforderungen, Ziele, Aufgaben?
- Leben wir Vertrauen und Offenheit im Team?
- Traut sich jede Person, Ideen einzubringen und konstruktive Kritik zu äußern?
Nur mit einem gut ausgestatteten Team kannst du als Remote-Leader gute Arbeit leisten.
- Sind alle technisch so ausgestattet, dass sie reibungslos zusammen arbeiten können?
- Sind alle im Home-Office so ausgestattet, dass gute Arbeitsbedingungen herrschen?
- Ist die Ausstattung mit Informationen sichergestellt? Haben alle Zugriff auf Daten und Informationen? Wissen alle, wo die Informationen, Daten abliegen?
- Weiß dein Team, welche Tools genutzt werden sollen?
- Bist du und dein Team fit in der Nutzung dieser Tools?
Für nachhaltige Innovation braucht es Vielfalt in allen Ausprägungen (Denkdiversität, das Kennen der eigenen Denkpräferenzen, das Einbeziehen vielfältiger Perspektiven ganz unterschiedlicher Menschen). Dies ist eine wichtige Grundlage, um nachhaltige Innovationen zu ermöglichen. Denn mit dem Grad der Vielfältigkeit steigt der wirtschaftliche Nutzen für die Organisation.
Als Führungskraft sorgst du dafür, dass Co-Kreation, Kreativität als auch Kollaboration ermöglicht werden, Ideen Räume und Möglichkeiten vorhanden sind, um anders denken zu dürfen. Biete deinem Team Gelegenheit, deren Future Skills und Mindset weiterzuentwickeln.
- Bullshit-Aufgaben konsquent weglassen (alles, was ineffektiv ist und nicht zu mehr Wertschöpfung beiträgt), um Platz zu schaffen für die Veränderung
- Alle Projekte und Maßnahmen hinterfragen und neu priorisieren (Was kann weg? Was machen wir später?).
- Anforderungen an dein Team hinterfragen und den Aufwand dafür kennen (Steht der Aufwand in einem Verhältnis zum Ergebnis und dem damit zu erwirtschafteten Ertrag? Wenn nicht, dann weglassen oder einkürzen).
- Definiert gemeinsam, wieviel Zeit für neue Ideen und Veränderungsvorhaben eingeräumt wird (z.B. 70% Daily Business, 30% Raum für Change Massnahmen)
Austauschformate und Meetings überprüfen
Fokussiertes Arbeiten und zeitlich limitierter Austausch statt unnötige Meetings mit viel Gerede, du solltest als Führungskraft deinem Team dabei helfen, dies umzusetzen. Die Anzahl unnützer Meetings mus deutlich reduziert werden. Statt Meetings reichen oftmals auch Absprachen in einem Gruppenchat aus. Die üblichen 60 Minuten-Meetings sollten durch maximal 20-minütige Formate ersetzt werden. Motto: kurz, knapp, fokussiert, kein Geschwafel. Kurze Austauschformate (wie z.B. regelmäßig zur selben Zeit durchgeführte Dailys) helfen allen, sich einen besseren Überblick über den aktuellen Stand zu verschaffen. Außerdem können sich die Teammitglieder untereinander schneller gegenseitig helfen.
Gemeinsam eine neue Meeting-Kultur gestalten
Plant einen Team-Culture Day ein und legt dort fest, wie ihr zusammen arbeiten wollt, welche Meetingformate ihr benötigt und wie die dazugehörigen Definitonen und Spielregeln lauten sollen. Überlegt euch länger zusammenhängende Zeitfenster (z.B. Team-Arbeitszeit), um in den Arbeitflow zu kommen. So vermeidet ihr durch Meetings zerstückelte Arbeitszeit und könnt konzentrierter und produktiver in einem Stück an den Aufgaben arbeiten.
Visualisierung in Meetings ist ein Muss
Das visuelle Abbilden von Inhalten, Diskussionen, Mindmaps, Erkenntnissen jeder Art auf einem Whiteboard gehört zu jedem Meeting dazu. Arbeitet unmittelbar im Meeting in kollaborativer Weise mit allen Akteuren gemeinsam an der Visualisierung. Dafür sind keine besonderen Fähigkeiten erforderlich. Das meiste lässt sich mit Sticky-notes oder anderen Standard-Funktionen im Whiteboard realisieren. Probiert einfach mal die verschiedenen Templates der Tools aus.
- Von Meeting-Designer bzw. Moderator:in sehr gut vorbereitet
- Zielgerichtet & kürzer als bisher üblich
- fokussiert auf das eine Thema
- begleitet von einem Moderator (Agile Coach)
- in agiler Arbeitsweise
- mit der vollen Transparenz
- Ideen und Ergebnisse werden visualisiert
Tipp: Beendet immer um viertel vor eure Meetings, dann bleibt Zeit für die Biopause und eine kurze Vorbereitung auf folgende Aufgaben.
- Geeignete Austauschformate schaffen und diese per Definition voneinander abgrenzen (Daily, Team-Meeting, Team-Arbeitszeit, Huddle Chat Room, Review, Retro, PIP, Backlog Refinement etc.). Im internen Wiki diese Unterschiede deutlich machen und für alle nachvollziehbar dokumentieren.
- Gemeinsame Zeitfenster definieren, innerhalb dessen sich das Team bereichsübergreifend einer Herausforderung ohne Störung von außen widmet (Fokus-Arbeitszeit).
Steh-Meetings schaffen eine andere Form der Dynamik und vermeiden unnötige Längen. Bleibt immer fokussiert und seid euch der knappen Zeit bewusst, die euch zur Verfügung steht (für Ungeübte: Timeboxing nutzen). Im 15-minütigen Daily wird kurz und knapp nach folgenden drei Fragen vorgegangen:
- Was habe ich seit gestern/dem letzten Mal geschafft?
- Was werde ich heute/bis zum nächsten Mal tun?
- Was hindert mich bei der Arbeit, wo brauche ich Hilfe?
- Probiert für eure Teams neue Vorgehensweisen, neue Meetingformen und neue Spielregeln aus. Sprecht offen im Unternehmen über das, was gut und weniger gut funktioniert (z.B. im Townhall Meeting, im firmeninternen Podcast, im firmeninternen Newsletter, in einem Lean Coffee-Format etc.)
- Ladet andere Teams ein, es ebenfalls auszuprobieren.
Geht auf People & Culture zu und überlegt gemeinsam, wie ggf. unterschiedliche Meetingerfahrungen im Unternehmen zur neuen Meetingkultur vorangebracht werden können.
- Download
Wie flexibles Arbeiten zum Erfolg wird
- #6 People & Culture, New Work
- Info
- Training
Gemeinsam Großartiges schaffen
- #4 Future Skills, New Work
Dezentrale Teams virtuell führen
Egal, ob dezentral arbeitende Teammitglieder aus unterschiedlichen Regionen eines Landes kommen, oder ob diese über den Globus weit verstreut in unterschiedlichen Ländern arbeiten: Wenn ein Team remote geführt wird, sind intensive Kommunikation und ein Wir-Gefühl besonders wichtig. Als Führungskraft hilfst du deinen Teams, kulturelle Unterschiede zu überwinden und ein größeres Verständnis für die jeweils anderen aber auch für deren regionalen Eigenheiten zu schaffen.
- Die richtige Haltung der einzelnen Teammitglieder zur besonderen Arbeitssituation eines dezentralen Teams ist entscheidend. Fördere positiv gestimmte Personen mit entsprechendem Empowering. Meide bei Teamzusammenstellung Menschen mit ablehnender Haltung gegenüber dezentraler Remote-Teamarbeit.
- Vertrautheit ist eine notwendige Basis für dezentrale Teams. Fördere Verbundenheit und zeige möglichst viel Empathie.
Virtuelle Micro-Events sind keine großen Zeitfresser und verhelfen zu einem besseren Verständnis untereinander. Nutze diese Micro-Moments ganz gezielt für die Motivation des Teams und menschliche (nahbare, authentische) Momente, in denen ihr euch besser kennen lernt.
Verschiedene Standorte bedeutet meist auch verschiedene Kulturen und unterschiedliches Verständnis in Sachen miteinander kommunizieren.
Sucht den gemeinsamen Austausch, um alle abzuholen zu den Themen, zur Arbeitsweise, zu unterschiedlichen Gepflogenheiten – so kann ein gemeinsamer Nenner erzeugt werden.
Pflege ein internes Team-Wiki (auf die besonderen Bedürfnisse der Zusammenarbeit zugeschnitten), auch wenn es jeweils an den Standorten oder im übergeordneten Unternehmensrahmen schon solch ein Wiki geben sollte.
- Legt gemeinsam Zeitspanne für Reaktionen auf Chatnachrichten, Rückfragen in Tickets, Markierungen in Tools etc. fest.
- Führt ein festes Zeitfenster für die virtuelle Team-Arbeitszeit ein (keine Störung durch andere Termine, keineTelefonate oder E-Mails). Innerhalb dieser Team-Arbeitszeit kann jeder jederzeit Rückfragen an alle stellen, wird gemeinsam an Ideen und Umsetzungen gearbeitet und bei Bedarf sich Zeit genommen, um Unklarheiten aus dem Weg zu räumen. Kollaborations-Tools helfen hier, diese Arbeitszeit gut zu nutzen.
- Kommunizieren Sie die Spielregeln und halten Sie diese im internen Team-Wiki fest.
Achtet darauf, Teammitglieder aus anderen Zeitzonen nicht aus eurem Wissenstransfer und gemeinsamen Verständnisaufbau auszuschließen. Allen (Zeit-) Hürden zum Trotz braucht ihr gemeinsame Erlebnisse und gemeinsame Gründe zum Lachen, mit denen ihr euch einander näher fühlt.
- Die Abstimmung ist erschwert durch ein kleineres mögliches Zeitfenster für den gemeinsamen Austausch – doch ihr legt Wert auf Kommunikation und Geselligkeit
. - Alle kommunizieren ihre Verfügbarkeit mit entsprechender Angabe zu den jeweiligen Ortszeiten in einer gemeinsam organsierten Übersicht (z.B. in Google Drive) und alle halten sich gegenseitig über Abwesenheit auf dem Laufenden.
Tipp: Dezentrales Team rückt näher zusammen
Was gibt es Neues an meinem Standort?
Ein digitales Team-Whiteboard visuell wie eine Pinnwand aufbereiten, in dem sich alle Teammitglieder mit Foto, aber auch Besonderheiten zum Standort, dem Leben in ihrem Land und der Kultur vorstellen. In regelmäßigen Abständen treffen sich hier z.B. zum Wochenanfang im Rahmen eines Dailys alle Team-Mitglieder und ergänzen das Board um allgemeine aktuelle Themen (Was bewegt uns hier gerade?) und spezielle Unternehmens-Insights (Woran arbeiten wir gerade?).
So werden weit entfernte Standorte besser verstanden, so wird die Person hinter dem virtuellen Teammitglied greifbarer und alle fühlen sich gut informiert.
Eine gute Remote Führungskraft sein – dafür müssen Voraussetzungen geschaffen werden
- Leadership-Verständnis
